Behoor je ook tot een organisatie waar het organogram regelmatig verandert ? Vaak merk ik dat dit bij nogal wat medewerkers eerder cynische reacties oproept: weet de organisatie wel wat ze wil ? Nochtans is organisatieontwerp niet zo evident.
Een voorbeeld. Een ICT afdeling kan zijn mensen in afdelingen groeperen volgens vakspecialiteit, zoals projectleiders, business analisten, functionele analisten, technische designers, (java) programmeurs... Dit is ongetwijfeld goed voor die vakkennis. Maar je kan ook mensen meer klantgericht groeperen. In een luchthaven is dat bvb. door iedereen onder dezelfde chef te brengen die werkt rond bagagebehandeling, of diegenen die werken rond vluchtinformatie, ... Dit heeft dan weer als nadeel dat de vakspecialiteiten over verschillende afdelingen verspreid zijn, wat in de praktijk meestal betekent dat er geen beleid is rond de vakspecialismen.
Lang geleden had ik een klant die van de nood een deugd maakte. De ene 18 maanden was men functioneel georganiseerd, en de andere 18 maanden klantgericht. Hij rekende er op dat de banden die gecreëerd waren in de ene periode zouden zorgen voor spontaan kennisnetwerken in de andere periode. En dat was ook zo voor een deel. Maar met Kennismanagement kan je nog verder gaan. Je kan immers die netwerken ook als een officiële community erkennen, met eigen middelen om bvb. vormingen te maken, methodes te ontwikkelen, trends op te volgen... In ons voorbeeld: in de periode dat de hiërarchie klantgericht is, zijn er per vakspecialiteit communities, en omgekeerd
Blijft dan nog de vraag of je primair klantgericht dan wel vakgericht organiseert. Dat heeft te maken met waar de grootste uitdagingen liggen, de meeste middelen moeten naar toe gaan, de snelste beslissingen moeten genomen worden... En dit kan variëren in de tijd.
Communities zorgen er dus voor dat een organisatie geen geraamte is waardoor het tocht, maar een duurzaam weefsel.
Je kan deze kwestie nog vanuit twee andere invalshoeken benaderen.
1) Als je een organisatie vraagt: "hoe zijn jullie georganiseerd?", dan krijg je 9 keer op de 10 enkel een organogram met de hiërarchie als antwoord. Maar een organogram geeft enkel de formele hiërarchische bevoegdheidsstromen weer, zoals middelen allocatie en de strategische richting bepalen... Slechts weinigen gaan ook spontaan de grote processen tonen met de voornaamste werkstromen. En nog minder gaan ook de netwerken en de communities tonen die de voornaamste kennisstromen bevatten. Een gezonde organisatiebeschrijving vereist de 3!
2) Nog te vaak zie je dat men een chef zoekt als God de Vader: almachtig, alsturend en alwetend. Dit is in de complexiteit van vandaag ondoenbaar. Meer nog, als je business zo simpel is dat dit nog kan, dan is er veel kans dat je concurrent je kan inhalen en voorbij steken.
Hoe langer hoe meer krijgen we een situatie met aparte personen die de rol vervullen van respectievelijk
- De directeur, die de directie, de richting aangeeft en de middelen alloceert
- De stuurman die de werkprocessen stuurt
- De coördinator van een netwerk of Community
Deze figuur illustreert dit met een toepassing op de sport.
Op die manier ook krijg je een nieuwe "checks and balances", een nieuwe (onder)scheiding der machten:
- De formele beslissingsmacht: algemene vergadering -> Raad van Bestuur -> Directiecomité -> ...
- De macht die uitgaat van de performante uitvoerders. We kennen bvb. allemaal de macht van de account manager wiens klanten het grootste deel van de omzet opbrengen. Die persoon kan zelfs niemand "onder zich" hebben! Of de macht van ICT'rs die beslissen wie ze eerst gaan helpen...
- Kennis is macht.
Een performante organisatie die de complexiteit van vandaag aankan moet dus in 3D ontworpen worden.
Laatste reacties