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Vorming - Training

Boek KM

  • Kennismanagement, de vierde golf.

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Bernard Vandecavey

J'aurais tendance à compléter ce tableau d'une approche prospective : le top management est également en charge de développer une vision pour l'organisation et mettre en place, si ce n'est en oeuvre, les moyens nécessaires à la traduction de cette vision dans le quotidien de l'organisation.
Si ce n'est partir des problèmes d'aujourd'hui c'est également anticiper ceux de demain...
Or que voyons nous dans l'écosystème des organisations :
- un développement constant, quasi exponentiel, de la complexité, qu'elle soit des expertises, des techniques, des outils, des interdépendances ou autre;
- une rareté annoncée des "talents" : on nous promet une chasse aux profils où chaque organisation devra rivaliser d'astuces;
- une pression de plus en plus grande sur l'organisation même du travail avec en toile de fond la montée des problèmes de mobilité et les coûts récurrents des bureaux dans les grands centres urbains.

Pour tenter de répondre à ces défis les organisations ont à mettre dès aujourd'hui en place des fondements qui, lorsqu'on les analyse de plus près, ont un socle largement commun avec les mêmes thèmes du partage des connaissances.

Là ou hier un expert "maison" était la ressource clé, demain la solution résultera de la "viralité" et de la probabilité de trouver quelqu'un qui sait, au sein d'un réseau, qu'il soit formalisé, structuré ou non, interne à l'organisation ou ouvert sur le monde...

Une telle évolution implique un certain nombre de préalables :
- maximiser les compétences et savoirs explicites, les rendre accessibles au plus grand nombre
- renforcer la transparence de la structure organisationnelle
- favoriser la diffusion et l'accès aux informations
- ouvrir les (certaines) frontières de l'organisation
- ....

Cela passe également par des choses simples mais dont il ne faut pas sous-estimer l'importance : à titre d'exemple, un de mes enfants (dessinateur Autocad) me racontait ainsi comment il travaillait à la mise en place de blocs dynamiques extensibles avec légende mobile en faisant appel à la "viralité" d'internet dans un environnement de travail où un accès ouvert à internet n'est pas la règle.

Cela implique donc aussi de pouvoir admettre qu'un travailleur qui a quatre fenêtres ouvertes sur son écran dont trois forums et un tchat n'est pas nécessairement en train de s'amuser ...

Tout ceci nécessite un travail de longue haleine tant au niveau des RH, des processus que des outils, sans oublier la culture de l'organisation.

Steven Warmoes

Waardevolle aanvulling Bernard!

Filip Bincquet

Het ter beschikking stellen van de nodige middelen op materieel en operationeel vlak om van kennismanagement een bedrijfsinherente activiteit te maken stuit op zekere weerstand als er daadwerkelijk moeten worden geïnvesteerd. Daar tegenover de meestal aanzienlijke investering er geen becijferbare toekomstige opbrengst mogelijk is, ontstaat een zekere terughoudendheid om de stap naar kennismanagement daadwerkelijk te zetten.

Echter uit een recent artikel in de Tijd met de titel “Waarom scoren bepaalde bedrijven beter dan andere?” blijkt dat kennismanagement loont en bijdraagt tot een gemakkelijkere besluitvorming waardoor de operationele wendbaarheid van het bedrijf verbetert.

Zie artikel:
http://www.tijd.be/dossier/groei/Waarom_scoren_bepaalde_bedrijven_beter_dan_andere.9174380-2898.art

Steven Warmoes

"People buy on emotion, then convince themselves by logic that is was a Good Decision."

Read more: Knoco stories: Selling KM - making the emotional case

http://www.nickmilton.com/2012/06/selling-km-making-emotional-case.html#ixzz1zAKczUCB

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