Hoe overtuig ik ons topmanagement van het nut van Kennismanagement ?

Deze vraag krijg ik regelmatig op vormingen over kennisbeheer. 

Grosso modo onderscheid ik 2 contexten.

1. Er is een acuut kennisprobleem. Een lijstje daarvan vind je in mijn artikel: hoe start kennismanagement in de realiteit? Op dat ogenblik komt het er op aan om aan te tonen dat er in KM methodes zijn om dit probleem aan te pakken, en vaak kan je via referenties wel een organisatie vinden die dit probleem al aangepakt heeft. Bij concrete kennisproblemen kan je ook gaan meten. Meer daarover vind je in mijn artikel: Hoe meet je het succes van Kennismanagement ?
2. Er is geen acuut kennisprobleem en/of men wil nadenken over het nut van KM in het algemeen. Hierover gaat dit artikel.

Er zijn verschillende wegen mogelijk met het topmanagement. 

• Via voorbeelden van typische kennisproblemen herkent men vaak dat er ergens toch wel een niet onderkend kennisprobleem is. En zo niet geven de voorbeelden toch aan waar KM over gaat.
• Risico-analyse van het managementplan op kennisuitdagingen. Veel organisaties hebben een (strategisch) managementplan met changeprojecten. Ik heb al goede resultaten gehad met de volgende aanpak. Bij elk project onderzoek je waar het fout kan lopen om kennisredenen. In zijn eenvoudigste vorm kunnen er 2 redenen zijn:
  • Er is te weinig kennis in de organisatie. Dan is er een probleem van kenniscreatie. Communities die leerprojecten opzetten is dan een typisch ingrediënt van de oplossing.
  • De kennis is bij te weinig mensen. Dan is er een probleem van kennisdistributie. Coaching, vorming, documentatie... zijn dan typische ingrediënten.
• Analyse van de missie op kennisdomeinen. In welke kennisdomeinen moet je goed zijn om geloofwaardig je missie te realiseren? Het komt er dan op neer het topmanagement te overtuigen dat je voor elk "mission critical" kennisdomein een community (of een afdeling) nodig hebt, en dat het dus niet volstaat om individuele specialisten te hebben. Zie mijn blogartikel met de case van de VDAB.
• Analyse van de concurrentie. In welke kennisdomeinen wil je even goed of beter zijn dan de concurrentie?

Deze analyse dient periodiek te gebeuren, typisch synchroon met de strategische planningscyclus. 

Er zijn nog meer gevorderde analyses voor topmanagement mogelijk, nl. het bepalen van kerncompetenties en kernvragen. Deze komen doorgaans pas aan bod als men de voormelde elementen al wat in de vingers heeft. Ik zal hierover in een volgende blogbijdrage schrijven.