Vaak krijg ik de vraag: wat is de voornaamste redenen voor een slabakkend KM initiatief?
Het heeft te maken met dringendheid en belangrijkheid. Iedereen moet al eens brandjes blussen, of iets hoogdringend behandelen. En dan is het begrijpelijk dat een KM activiteit uitgesteld wordt, zoals het opvolgen van literatuur, of het in groep zoeken naar de lessons learned van een extern gevolgde vorming. Het komt er dan op neer om bij normale werkbelasting de draad weer op te pakken. Maar we weten allemaal hoe moeilijk het is om iets dat uitgesteld is weer op te nemen. Heeft het te maken met een soort schroom dat iets belangrijk is uitgesteld? We kunnen beter toegeven dat piekbelastingen een onvermijdelijk deel van het professioneel leven zijn, en de moeilijkheid om een draad opnieuw op te pakken evenzeer.
Het is dan ook cruciaal dat de KM-coördinator van een afdeling of community de KM-activiteit telkens weer in gang trekt na de storm. Meer nog, deze houdt een lijst bij van belangrijke KM-activiteiten en plant die flexibel in. Zo zorgt die voor een gezond ritme. Dat ritme is dan weer gebaseerd op een basisritme voor vergaderingen, het verspreiden en bespreken van interessante artikels… Dat rimte zorgt er ook voor dat de perceptie niet ontstaat dat de community uitdooft.
De coördinator brengt ook de verloren schapen terug. Zo was ik jaren geleden zelf lid van een EU community rond KM en organisatiecultuur. Dit was een community die vooral werkte via interessante discussies in een elektronisch forum. Door mijn eigen dringende zaken was ik een hele tijd niet meer op het forum geweest. Toen belde de coördinatrice uit Ierland me op met de melding dat er een interessante dialoog bezig was over een thema waarvan ze wist dat het me interesseerde, en ze vroeg zich af waarom ik niet reageerde. Ik was haar dankbaar dat ze me terug had gebracht.
Maar de situatie is veel erger indien dringende en belangrijke KM-activiteiten niet gebeuren zoals:
- Een dringende vraag naar advies van een collega niet beantwoorden
- Bij het begin van een nieuw moeilijk vraagstuk niet op zoek gaan naar de lessons learned van een vorige gelijkaardige uitdaging
- De nieuwelingen niet coachen
Timemanagement is dus cruciaal voor Kennismanagement!
Interessant vaststelling - bij KBC zijn onze communities of practice ook aan een nieuwe 'revival' begonnen... Gestart in 2003, wat momentum kwijtgespeeld rond 2008-2010, maar nu terug aan een enorme revival begonnen. Voornaamste redenen volgens mij:
- crisis: budgetten krimpen in, je hebt niet meer de luxe om kennis opnieuw op te bouwen.
- technologie: eindelijk een meer matuur collaboration platform, waardoor werken-en-leren eindelijk meer natuurlijk verbonden geraken (IBM connections - nu overgang naar o365)
- netwerkorganisatie gedachtengoed: je kan in deze snel bewegende wereld niet meer alle expertkennis opbouwen in ondersteunende silo's (HR/ procesoptimalisatie/ nieuwe methodes & tools/...). Feit is dat meer en meer expertkennis niet bij het selecte clubje zit, maar verspreid over de organisatie. Waardoor de rol van de overblijvende experten meer en meer wordt 'verbinden en delen van kennis', en minder het 'gebruiken van kennis'.
Andere ideeen?
Geplaatst door: Maarten C | 13 juni 2014 om 10:23
@maarten
Akkoord, en ik denk dat de rol van experten ook vooral zit in het oplossen van moeilijke problemen en nieuwe kennis te creëren, zoals topdokters steeds weer de grenzen van de geneeskunde proberen te verleggen.
Geplaatst door: Steven Warmoes | 13 juni 2014 om 11:55
Het ritme van het professioneel leven maakt inderdaad dat heel wat activiteiten op lange(r) termijn voor KT prioriteiten moeten schuiven om plaats te maken ...; dit is een normaal up & down cyclus, zeker in onze huidige samenleving.
Maar in een "gezonde" organisatie moet m.i. altijd wat "reserve" bestaan op vlak van werkbelasting en vermogen/competentie, wat soms in de literatuur onder "organizational slack" wordt verstaan. Op dat gedied mag voor een stuk KM aan innovatie vergeleken worden.
Geplaatst door: Bernard | 18 juni 2014 om 12:52