Steven Warmoes - Blog Kennismanagement

Wat is uw "return on topexperts" ?

In de open vormingen die ik geef krijg ik vaak de vraag: "hoe overtuig ik ons topmanagement van Kennismanagement?" Probeer eens deze dialoog:

• Geloof je dat onze topexperts het verschil kunnen maken bij het oplossen van complexe vraagstukken, of het ontwikkelen van innovatieve producten en diensten?
• Zo ja, moeten we dan niet zorgen dat ze geen tijd verliezen aan routinekenniswerk, zoals steeds dezelfde vragen beantwoorden, steeds dezelfde soort brandjes blussen… ?
• Zo ja, dan geven de methodes van Kennisbeheer aan hoe we dit doen.

Elementen van oplossingen zijn dan:

• Zorgen dat er gedreven juniors zijn die "gebeten om te weten" zijn om ook senior te worden;
• Juniors en seniors de kennis laten beheren in een Community of Practice. Deze CoP is ook een plaats waar men terecht komt voor vragen;
• Juniors documenteren kennis, en beheren de gedocumenteerde kennis, en vormen de eerste lijn voor vragen van buiten de CoP;
• De juniors zoveel mogelijk het werk doen, en de senioren werken als coach. Seniors werken wel zelf op moeilijke onderdelen omdat dit hun expertise doet groeien, maar juniors zijn er dan steeds bij om er uit te leren om het de volgende keer zelf te kunnen;
• Seniors de ruimte geven om te netwerken met seniors van andere disciplines, omdat ware innovatie meestal gebeurt in het grensgebied van meerdere disciplines;
• Een duidelijke retentiepolitiek voeren naar de topexperts, waarbij vermeden wordt dat topexperts naar het management moeten overstappen om gewaardeerd te worden.
• ...

Tegenargumenten? " 't Is crisis en onze topexperten moeten zelf zo veel mogelijk operationeel meedraaien" Tja, is dat duurzame ontwikkeling ? En welke competitieve achterstand loop je op tegenover de concurrenten die wel hun problem solving capacity en hun innovatie doen groeien? 

Voor welke organisatie wil je als topexpert werken?

Of om het in financiële termen uit te drukken: top experts zijn geen kost maar kernactiva, waarbij communities met juniors de hefboom vormen om hun rendement te verhogen. Of om het in het Engels te zeggen: "what's your return on topexperts?"

Zie ook:

• Hoe overtuig ik ons topmanagement van het nut van Kennismanagement ?
• Hoe drijven kerncompetenties en kernvragen het strategisch Kennismanagement aan?

Hoe vlot je kennisdomein opvolgen op je tablet?

Kenniswerkers moeten meestal de evolutie in hun kennisdomein opvolgen. Vandaag betekent dat vaak het opvolgen van Blogs (zoals deze :), twitterberichten met hun hyperlinks, LinkedIn...

Tablets, met vandaag nog steeds de iPad voorop, zijn daar ideaal voor omdat ze een als het ware een krant op maat maken voor je.

Maar er is meer nodig dan de krant lezen. Je moet ook nog kunnen:

• aangeven dat je zaken gelezen hebt, en niet meer opnieuw hoeft te bekijken
• aangeven dat je iets later wil lezen
• interessante zaken bewaren

Hierbij geef ik de apps die ik daar graag voor gebruik: Feedly, Flipboard, Pocket en Evernote.

 

Feedly is ideaal om RSS-feeds van blogs en sites mee te lezen. Je ziet de titel, de eerste lijnen van het artikel en/of een illustratie. Klik er op en je ziet het hele artikel.

 

Als je door je artikels bent gegaan kan je op eenvoudige wijze aangeven dat ze gelezen zijn, en dat je ze de volgende keer niet meer wil zien: 

 

Flipboard is dan weer uitstekend om je Twitter en LinkedIn berichten te lezen want de hyperlinks in de berichten worden vervangen door de hetgeen ze naar linken :

Wil je het artikel later rustig lezen, dan kan je dat zowel in Feedly als Flipboard aangeven, en dan komt je artikel in Pocket:

En in elk van de apps kan je een interessant artikel bewaren in Evernote:

De notities in Evernote zijn ook beschikbaar op je PC als je verder wil verwerken, bvb. in een paper.

Ik wens je veel comfort bij het opvolgen van je kennisdomeinen.

Bovenal bemin de flow

Met alle (ICT) hulpmiddelen om te communiceren en kennis te delen zouden we vergeten dat een essentieel deel van kenniswerk alleen uitgevoerd wordt: een tekst schrijven, een programma maken, een (eind)diagnose maken... En als je het in team doet is het doorgaans een klein (deel)team waar mensen deelkennistaken doen en met elkaar (tussen)resultaten coördineren.

Maar wat in elk geval essentieel is dat de kenniswerker zich volledig kan concentreren op zijn taak, en zo weinig mogelijk gestoord mag worden. Als mijn vader als leraar lesvoorbereidingen aan het maken was, dan wist heel het gezin het: als je ruzie wilde moest je hem vooral dan storen. We hadden voor zijn verjaardag een plakaatje gekocht: "Silence, genius at work".

En wie dat geconcentreerd kenniswerk moet doen, weet dat je er moet "in"komen, de flow moet ontstaan. Het kan wel tot 20 minuten duren eer die flow ontstaat. Neem nu het schrijven van een complex rapport. Ken jij iemand die zich op gelijk welk moment achter zijn tekstverwerker zet, en in een vloeiende beweging het rapport neerschrijft? In de beginfaze neem je nota's door, maak je een voorlopige structuur, zijn er misschien onderdelen waarvoor de woorden al komen, en schrijf je die eerst... Je zit misschien eerst te wriemelen op je stoel, loopt wat rond, zit te staren, loopt zonder iemand te zien naar het koffiemachine... alvorens "het" komt. NIet-kenniswerkers zouden wel eens kunnen denken dat je dan niet aan het werken bent, hoewel je eigenlijk je innerlijke "chantier" aan het organiseren bent.

Hoeft het een betoog dat de kwaliteit en de efficiëntie van je kenniswerk daalt wanneer je steeds gestoord wordt, je er regelmatig "uit" gehaald wordt,  je weer moeite moet doen om er "in" te komen enzovoort? 

En toch doen we tegenwoordig hard ons best om slecht kenniswerk te produceren, in naam van de communicatie

• mensen worden in open ruimtes samen geplaatst omdat ze dan makkelijker met elkaar iets kunnen delen;
• mensen worden verondersteld om binnen het uur hun emails te beantwoorden;
• en als er interne social media zijn, worden mensen verondersteld om een oog te houden op die berichtenstroom

Op die manier worden we met de beste wil een dommere organisatie.

We moeten dus het kind uit het badwater proberen te redden.

Het begint zeker met de mogelijkheid te geven om ongestoord te werken, en dat ook te respecteren. En met het zinvol organiseren van kwalitatieve communicatie. Mijn favoriet is "pre-action review":  aan het begin van moeilijk kenniswerk vergader je met mensen die met kritische aspecten van je kennistaak ervaring hebben; je zoekt samen de kritische succesfactoren, en de lessons learned uit hun ervaringen. Just in Time kennisoverdracht dus. En dat is een vergadering met een structuur, met voorbereidende documentatie, kortom met discipline, en dus heel wat anders dan een losse e-mail met een "vraagje" los uit de heup. Een expert herken je trouwens aan het feit dat hij bij een vraag eerst bijkomende vragen stelt om de context goed te begrijpen alvorens een antwoord te geven. Een dergelijke interactieve dialoog is moeilijk via e-mail. Het gaat al beter via telefoon, zeker als je ook samen documenten kan bekijken, zoals via Skype.

Een goed team kenniswerkers herken je aan hun goed gestructureerde en voorbereide communicatie en geritmeerde momenten van samen leren, met bv. mid-action en after-action reviews. (Als consultant zijn mijn meest productieve bijdragen trouwens vaak tijdens die action reviews voor kritische uitdagingen in kennismanagement.)

De overvloed aan (sociale) communicatiemedia zou dus de indruk kunnen geven dat je bij een vraag ze zomaar aan iemand stelt. Maar je kan daar iemand mee storen. Het is dus een vorm van respect om eerst op je Intranet of het Internet te zoeken of er een antwoord is. De antwoorden die je er vindt laten je trouwens toe om veel preciezere vragen te stellen aan je kennisnetwerk. Nadenken over goede vragen is ook een stuk persoonlijk kenniswerk dat concentratie vereist.

Het is dus een goede praktijk om mails (en telefoons) maar op een paar momenten van de dag te behandelen, en je beste momenten van de dag te gebruiken voor ongestoord geconcentreerd kenniswerk. Je kan dit binnen je team ook afspreken.

En als je toch dringend iemand moet hebben, dan kan je toch nog en goede oude SMS sturen met de vraag of hij beschikbaar is. (Oh ironie, terwijl ik dit schrijf krijg ik een SMS van Belgacom om te melden welk deel van mijn data-abonnement deze maand al is opgebruikt. ) 

Kennismanagement is een neus verder kijken

Een belangrijk deel van mijn opdrachten bestaat uit vormingssessies voor groepen die kenniswerk willen invoeren. Er is dan enkele weken later een follow-up sessie om te zien wat er in de praktijk is gebracht, waar de knelpunten zitten enz. 

Onlangs vertelde een klant in een follow-up sessie iets wat mij veel plezier deed, en wijst op eenvoudige, maar essentiële gewoontes in een Lerende Organisatie.

Wij gaan nu veel gemakkelijker vragen stellen aan mensen buiten onze afdeling, en we voelen ons beter om daar ook tijd voor te nemen. En als we iets interessant hebben, dan delen we het ook met experten buiten onze afdeling.
We zijn ons bewuster dat de verschillende (deel)experten in een materie over verschillende afdelingen zitten, en we "zien" ze nu ook als een netwerk dat we in hun geheel kunnen aanspreken. We zien onze afdeling nu niet alleen meer als de groep mensen die volgens het organogram onder dezelfde chef werken, maar ook als een community met mensen erbuiten met wie we kennis delen. Zij behoren ook tot "ons" .

Ik zei vroeger al eens "Kennismanagement is al geslaagd als je al een neus verder kijkt dan je gewoon was"
Dit verhaal kan ik samenvatten als "Kennismanagement is een neus verder vragen"

Als een meting een objectief wordt, is de meting dan nog wel objectief ?

"Meten is weten" is een populaire gezegde. Maar meten we wel de relevante dingen? En hebben we een goede meetstok? Is die fraudebestendig ?

Op dit laatse werd mijn aandacht deze morgen getrokken door een artikel in de Morgen: "Universiteiten buigen zich over fraude bij proffen". Enkele uittreksels:

Wat doping is in het wielrennen, is het manipuleren en verzwijgen van onderzoeksgegevens binnen de universiteiten. "Uit een brede Amerikaanse bevraging blijkt dat nageoeg honderd procent van de academici data weglaat en selectief rapporteert" zegt Gerrit Storms, psycholoog aan de KU Leuven gespecialiseerd in het onderzoeken van research. 

"Zij vermoeden dat hun collega's dat ook doen en volgen om hun positie te behouden. Ik zie niet in waarom dat in Vlaanderen niet hetzelfde is."

Zo zijn forse onderzoeksbeurzen of een bevordering tot professor alleen te krijgen door veel punlicaties in gernommeerde internaitonale tijdschriften.Stroms "Een beloftevolle doctoraatsstudent van mij heeft een model ontwikkeld om de gegevens in onderzoeken te analyseren; Het werkt, maar een keer klopte de uitkomst niet;  Hij wil daarom niet publiceren. Dat is een nobele houding, maar als hij die in de toekomst ook toepast zal hij geen wetenschappelijke topcarrière hebben."

Paul Van Cauwenberghe, rector van de Universiteit Gent: "De subsidieregels zorgen ervoor dat slow science in Vlaanderen hyper fast is geworden. Vroeger kregen we betaald naar het aantal geslaagde studenten, nu telt ook het door wetenschappers verrichte onderzoek mee. Dat is in feite beter, maar brengt wel deze negatieve bijwerking met zich mee. We moeten ons dan ook bezinnen en het huidige financieringssysteem evalueren." 

Het is dus duidelijk dat het grote belang druk zet op de objectiviteit en relevantie: een carrière: up or out, of grote financiële gevolgen.
Meer in het algemeen zou ik stellen dat wanneer iemand in competitie komt met iemand anders of een systeem, de neiging om objectief hoogstaande kennis of informatie te delen sterk afneemt. (Zie ook mijn blogartikel: hoe beïnvloeden premies het delen van kennis ? en Kennis is Macht! Waarom dan kennis delen? )

Gerrit Storms en ethicus Bart Pattyn (KU Leuven) menen dat het tijd is voor een mentaliteitswijziging. Wetenschappers moeten manipulatie veroordelen.

Het is maar de vraag of zoiets volstaat. Moreel hoogstaand gedrag wordt immers sterk gestuurd door de mate waarin men zich verbonden weet met de groep of het systeem, en de waarden. Of anders gezegd, met de mate waarin men niet in competitie staat. Als men aan een systeem van meters werkt, dan is het essentieel dat er voldoende meters zijn die het gemeenschappelijk belang meten om de perverse effecten van metingen van tegengesteld belang te compenseren. En dat geldt nog meer als de meters objectieven worden !

 

Moeten kennisbanken altijd zo ingewikkeld zijn? - De parabel van de 2 professoren.

• In mijn vormingen over Kennismanagement is het ontwerpen van kennisbanken een terugkerend onderwerp. En dan stellen zich vragen als: wat en hoeveel moet je er in steken? Wie mag documenten toevoegen? Hoeveel trefwoorden (tags) moet je geven? Zijn die verplichtend? Hoe gaan we zorgen dat mensen die trefwoorden toekennen?

Om het onderwerp in te leiden vertel ik eerst de parabel van de twee professoren.

In een ver land zijn er 2 universiteiten, enkel gescheiden door een rivier. En voor veel kennisdomeinen heeft elke universiteit een professor. En ze hebben elk een bibliotheek.

De ene bibliotheek bestaat uit 1 kast met 100 boeken, met zichtbare voorkant. Er staat boven de kast: "deze bibliotheek bevagt de 100 beste boeken en artikels uit ons vakdomein. De professor staat persoonlijk borg voor deze keuze, en actualiseert deze keuze permanent" 

 

 

De andere bibliotheek bestaat uit vele kamers vol rekken. Je ziet enkel de rug van de boeken Er staat boven de ingang: "deze bibliotheek bevat alle boeken en artikels die ooit over ons vakdomein zijn verschenen. Al wie hier werkt mag boeken en artikels toevoegen".

Nu komen de vragen:

• naar welke bibliotheek zou je het liefst gaan?
• welke bibliotheek nodigt het meest uit om nieuwsgierig het domein te verkennen?
• welke bibliotheek zou een junior het liefst hebben?
• welke bibliotheek zou een gevorderde expert gebruiken om een zeldzaam probleem te onderzoeken?

• Als dit elektronische bibliotheken zouden moeten worden, kennisbanken dus: zou je 2 kennisbanken maken, of 1 kennisbank waar je via een sleutelwoord zou aangeven: "top 100" Wat is de impact op het beheer van de metadata en de schrijfrechten?

Hopelijk inspireert die parabel je ook om eenvoudige en werkbare oplossingen te kiezen.

 

Een nieuwe interessante indeling van kennisdomeinen: precisie-, intuïtieve- en veranderingskennis.

Opdat een kennisdomein vooruit zou kunnen gaan is het belangrijk dat het goede termen heeft. Immers zonder goede termen is het moeilijk om een lerende dialoog aan te gaan. Of meer oplossingsgericht gezegd: de lerende dialoog moet ook goede termen vinden. Ik herinner me bv. in ons softwarehuis Warmoes NV, dat in de jaren 90 toepassingen van Artificiële Intelligentie en Kennismanagement maakte, dat we Communities of Practice hadden "avant la lettre". Er waren CoPs rond implicite kennismodellering (neurale netwerken, vage logica....); menselijke kennisextractie technieken enz... In de beginfase noemden we deze CoPs onze "bollen". Een niet zo precieze term, en dat komt vaker voor als er ergens iets of een patroon is waarvan men intuïtief aanvoelt dat het een naam verdient. Een goede naam vinden is een groeiproces.

Kennismanagement als kennisdomein is natuurlijk ook gebaat bij goede terminologie. Een goede benoeming van de soorten kennis is daarbij cruciaal.

Goed gekend is het onderscheid tussen expliciete kennis en tacit knowledge:

• expliciete kennis is kennis die makkelijk in documenten of filmpjes is vast te leggen. Je kan het vertellen of tonen. 
• stilzwijgende kennis (of tacit knowledge) ligt niet op het puntje van de tong. Er bestaan interessante (en te weinig gekende) kennisextractietechnieken om kennis explicieter te maken, en kennisoverdracht te bevorderen. Zie bv. mijn blogartikel: Kunnen zonder Kennen (en omgekeerd)

Minder gekend, ten onrechte, is het verschil tussen ondiepe en diepe kennis.

• ondiepe kennis is bv. een kookrecept
• diepe kennis, of deep smarts, is bv. hoe je een recept bedenkt. Je hebt doorgaans veel ervaring nodig eer je dat niveau bereikt. Zie bv. mijn blogartikel: wat is het verschil tussen een goede kok en een zeer goede kok?

Een recent interessant onderscheid is dat tussen precisiekennis, intuïtieve kennisdomeinen, en (gedrags)veranderingskennis. Het komt uit de medische wereld en komt van Clayton Christensen en Jason Hwang in hun boek, The Innovator’s Prescription. Het is met onze KM wereld geconnecteerd geraakt door Steve Denning, de man ons bewust gemaakt heeft van het belang van het vertellen van verhalen.

• Je hebt precisiekennis, wanneer je uit enkele ondubbelzinnige observaties duidelijk kan diagnosticeren wat het probleem is, en waar je duidelijk de remedie kan geven. Bv. als je die en die symptomen hebt, dan heb je een keelontsteking, en dan neem je die antibiotica. Dit geeft dus aanleiding tot standaardisatie van de aanpak en een grote efficiëntie. Je kan die ondiepe kennis makkelijk expliciteren en publiceren in bv. een FAQ lijst.
• Is die precisiekennis er (nog) niet, dan kom je in een  intuïtief kennisdomein. Je gaat vergelijken met vroegere cases, gaat op zoek naar nieuwe interessante observatiepunten, kijkt waar er gelijkenissen of verschillen zijn... Onze huidige financiële crisis is van dit type. Er zijn ongetwijfeld veel lessen te leren uit de financiële crisis van 1929, maar het is niet helemaal het zelfde. Je gebruikt ook enkele deep smarts, zoals "voor elke risicocategorie moet je een passende dekking met eigen vermogen hebben", maar die moeten weer geïnterpreteerd worden, en geïntegreerd met de suggesties uit de cases...  Het is een traag proces met dialoog tussen verschillende deelexperten, met onderzoek, en met experimenten. Het is een meanderend proces om tot de kern te komen. Het is de wereld waar er geen hard en fast rules zijn, wat sommige zelfhulpboeken ook mogen beweren. Je kan in een intuïtief kennisdomein per definitie niet een specifiek en precies oplossingsproces expliciteren, maar wel inspiratiebronnen voor dialoog en experiment. Deze blog over KM bijvoorbeeld bevat veel cases, deep smarts en metaforen waaruit ik ad hoc selecteer bij concrete kennisuitdagingen. Maar er bestaan geen universele precieze recepten voor kennisproblemen.
• (gedrags)veranderingskennis gaat er over hoe je nieuwe goede gewoontes invoert. Dat je bij bepaalde leverproblemen moet stoppen met drinken kan dan wel evidente precisiekennis zijn, hoe je stopt is dat niet. Continue supervisie is vaak nodig, en ondersteunende netwerken van mensen met een gelijkaardige uitdaging helpt daarbij. Dat is in onze professionele omgeving niet anders. Neem maar een eenvoudige verandering als: "mail geen document door, maar een hyperlink naar een geklasseerd document". 

Moge deze bijkomende kennisindeling je lerende dialogen inspireren. 

Is kennisoverdracht een tak van de archeologie?

Vaak is pensionering een aanleiding om aan kennismanagement te doen. En dan stelt men de vraag: "hoe kan de kennis van de senior naar de junior, zijn opvolger, overgedragen worden?" Het goede nieuws is natuurlijk dat daar methodes voor bestaan.

Maar is het wel de beste vraag? Een tijd geleden had ik met een directiecomité een oefening om de gevolgen van de pensionering van de babyboomers aan te pakken. Toen riep de voorzitter uit: "maar ik wil niet dat de juniors werken zoals de seniors ! Wie garandeert ons dat de aanpak van de senioren een best practice is? Is het niet het moment om ook te kijken of er geen betere werkpraktijken kunnen opgebouwd worden?" Dit zijn inderdaad zeer terechte bedenkingen. Een betere vraag is dan: "hoe kan de junior zijn praktijk opbouwen, waarbij hij de voornaamste lessons learned van de senior integreert?"

Maar ook die vraag kan beter: als slechts 1 junior van de senior leert, dan blijven we met een kennisbottleneck zitten. Dus een betere vraag is: "hoe kan een learning community van juniors hun praktijk opbouwen, waarbij zij de voornaamste lessons learned van de senior integreren?"
Maar ook deze vraag is niet ideaal. Waarom moeten we wachten tot een senior de organisatie verlaat? Is kennisoverdracht en samen zoeken naar betere praktijken niet een taak die men permanent moet doen? De betere vraag is dan: "hoe maken we een Community of Practice (CoP) waarbij seniors en juniors geregeld kennis en ervaring uitwisselen en samen de praktijken en processen verbeteren?"

Je voelt dus duidelijk aan dat er verschillende maturiteitsniveaus zijn in de manier waarop een organisatie met haar kennis omgaat. Een senior die vertrekt is 5 voor 12. En jammer genoeg is het vaak 5 na 12: de senior is al weg als de junior toekomt. In het beste geval heeft de senior een "survival kit" gemaakt voor zijn opvolger. Maar als dat niet zo is, dan kan je de methode vergelijken met archeologie: daar moet men leren hoe het in zijn werk ging aan de hand van achtergelaten artefacten, teksten… Daar zijn ook methodes voor, maar ze zijn natuurlijk duurder en kunnen niet dezelfde kwaliteit opleveren als de hoger beschreven methodes.

Het juiste Woord !

Wanneer je aan kenniscreatie doet is het cruciaal om voor belangrijke begrippen goede namen en definities te zoeken. Immers, een naam activeert allerlei betekenissen, associates, verhalen, ervaringen, inzichten... Het is dus belangrijk dat de goede geactiveerd worden.
Zo ben ik op dit ogenblik bezig met een project om communitywerking te stimuleren, een klassieke activiteit in Kennismanagement. Een deelactiviteit hierbij is het onderzoeken welke communityachtige dingen er in die organisatie al bestaan, en wat de gelijkenissen en verschillen zijn met de aldaar reeds gangbare termen. Je komt bij zo'n oefening termen tegen als vakgroepen, think thank, competentiecentra, competentiepolen, platformen... Vanuit het standpunt van extern leren is het goed dat de terminologie in een organisatie zo dicht mogelijk staat bij "industry standard" definities. Vanuit het standpunt van het intern leren is het belangrijk omzoveel mogelijk de bestaande ervaring en kennis te herbruiken, en dan bevordert het hergebruiken, en scherpstellen van reeds bestaande termen de leersnelheid, de acceptatie, en vermindert het de change inspanningen. Het juiste Woord is dus belangrijk.

Regelmatige lezers van deze blog weten dat ik met het jaareinde al graag een meer ethische, spirituele bezinning maak. Het belang van het juiste Woord heb ik zelf heel sterk ervaren met termen in verband met naastenliefde: medelijden en mededogen. Je kan je voorstellen dat dit een belangrijk gespreksthema is in een levensbeschouwelijke en/of religieuze community.

Laat ik de vraag met een simpel voorbeeld inleiden.

Als je valt op straat, wat doe je? 

Opstaan natuurlijk.

 

Wat als je een ander ziet vallen, en die staat niet recht?

Probeer te observeren wat er dan in je gebeurt en wat je doet, misschien in slow motion?

Voelde je voor een stuk zelf het vallen?

Bleef die pijn lang hangen?

Was er een soort morele dwang om te helpen? Was er een gevoel van naastenliefde?

Was er gejammer en geklaag?

 Er zijn gradaties van reacties mogelijk:

1. Er is geen medevoelen, geen empathie met de andere. De andere is een ding en blijft liggen. Dit is ook gekend als psychopathie.
2. Er is een medevoelen, maar dat medevoelen doet pijn. De persoon die het vallen gezien heeft ervaart dan vooral die eigen pijn, en wil die vermijden. Het eigen lijden komt centraal te staan. Dit is het medelijden in de letterlijke zin. Dit heeft weinig zin, want er is niet alleen de pijn van diegene die valt, maar ook het lijden van wie observeert. In het ergste geval geeft het eigen lijden aanleiding tot het ontvluchten van de situatie, in plaats van te helpen.
3. De medelijdende persoon kan zijn aversie van de situatie bestrijden vanuit een moreel schuldbesef: je moet mensen helpen. Trouwens mensen niet helpen is in veel landen strafbaar. Deze vorm van hulp heeft natuurlijk een positief effect, maar heeft het innerlijk medelijden van de helper niet opgelost.
4. We spreken daarentegen over mededogen, wanneer het meevoelen omgezet wordt in actie, in een hartelijke wil om de andere te helpen, maar zonder (veel) medelijden.  

Ervaar zelf het verschil als je zelf valt. Hoe wordt je liefst geholpen?

• Door iemand die zelf aangedaan is door de situatie? Of
• Door iemand die je vriendelijk rechtop helpt, en een kalmerende rust uitstraalt?

Door wie welke verpleegster wordt je liefst geholpen?

• Een die bleek wordt als ze je wonden ziet? Of
• Een die je vol vriendelijkheid aandacht geeft en een bemoedigend woord? 

Laten we daarbij niet uit het oog verliezen dat lijden het bewustzijn doet verengen, en dat is ergens logisch want zo kan de aandacht van het lijden afgeleid worden, en wordt het lijden minder gevoeld.  Maar het negatieve effect van het lijden is dat je dan ook minder bij je rationeel verstand bent. En kan je dan nog goed helpen?

Wat is kennismanagement nu eigenlijk?

Vaak krijg ik de vraag naar de/een definitie van Kennismanagement. Je moet dit in een zekere mate doen om te weten waarover je spreekt. Maar daar sluit ook een gevaar in. Een (slechte) definitie kan immers een domein overbodig begrenzen. Of kan op het verkeerde been zetten. Zo zie je vaak als onderdeel van een defintie: "... de distributie van kennis..." Dit sugereert kennis als een soort doos die je kan verplaatsen, en dat is enkel waar voor expliciete kennis in documenten en multimedia.

Wat je ook kiest als definitie, de definitie op zich is een kenniswerktuig, een middel dus, geen doel.

Ik gebruik de term vooral generatief, namelijk als al die processen, praktijken, artefacten... die een doel proberen te bereiken waar kennis kritisch is. Ik som er enkele op:

• Het verbeteren van het kenniswerk en de kenniswerkers die we allemaal zijn. Dat omvat o.a.
  • Antwoorden zoeken op vragen, zowel van mensen als systemen;
  • Samen vraagstukken oplossen;
  • Betekenis geven aan de (te) grote hoeveelheid berichten, documenten, data...
• Het maken van diensten en producten die kennis bevatten. De GPS is daar een schoolvoorbeeld van;
• Het verhogen van de kwaliteit, productiviteit en continuïteit van de processen waar kennis kritisch is, of anders gezegd, waar de mensen (en eventueel de systemen) die ze uitvoeren veel moeten weten en/of veel ervaring nodig hebben om het goed te doen. Dit is des te meer waar als de ervaring in een groep mensen zit, en niet in individuele hoofden;
• Zorgen dat je de nodige kennis en ervaring hebt om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan en te maken;
• Het realiseren van de kennismaatschappij, d.w.z. dat we het verschil proberen te maken door betere kennis, meer dan door kapitaal, grondstoffen en arbeid.

Is dat niet belangrijk voor bijna al onze organisaties? Kennismanagement is dan geen optie (of kost) die je erbij neemt, maar een discipline die je helpt om bovenstaande goed te doen, met een gezonde overlapping met zusterdisciplines zoals kwaliteitzorg, competentiemanagement, contentmanagement...

Het woord "kennis" in kennismanagement kan ook te beperkend overkomen.
Ik zeg vaak dat het domein even goed had kunnen "kennissenmanagement" heten want wie je kent is net zo belangrijk als wat je kent, en kennis in hoofden is het centrale punt.
Of "kennenmanagement", want kennis is maar waardevol als je het toepast op het moment dat het nodig is. Kennis is maar effectief als het zorgt voor kunnen...