Steven Warmoes - Blog Kennismanagement

Consulting, Coaching en Vorming

De onderwerpen in deze blog komen voor in de consulting, coaching en vorming bij mijn klanten.

Typische onderwerpen zijn

• Opzetten van Lerende teams, Netwerken of Communities;
• Kennisoverdracht bij pensionering, jobrotatie, projecten... met aandacht voor tacit knowledge;
• Strategisch Kennismanagement voor hoger lijnmanagement en stafdiensten;
• ICT ondersteuning van Kennismanagement met systemen zoals Microsoft 365, Artificiële intelligentie...;
• Het verbeteren van kennisintensieve bedrijfsprocessen; integratie van KM in ISO9001;
• Het organiseren van de functie KM;

Contacteer me om met uw brainpower het verschil te maken.

Informatie is niet hetzelfde als Kennis

"Leerlingen leren info niet meer omzetten in kennis" schrijft Philip Brinckman, Voorzitter commissie Beter Onderwijs, in De Standaard van 4 juni jl. Zijn argumenten zijn ook interessant voor vormingsinitiatieven in organisaties, zoals een kenniscentrum / vakschool / academie:

• "De jongste twintig jaar worden we bedolven onder een bommentapijt van informatie. Daardoor werden kennis en ‘met kennis van zaken spreken en handelen’ van de troon gestoten. We leven echt niet in een kennismaatschappij, we verzuipen in een ­informatiekolk. Die sleurt ons ­allemaal mee"
• "De wereld mag dan de voorbije 50.000 jaar enorm veranderd zijn, ons homo-sapiensbrein werkt nog altijd op dezelfde manier. Als we informatie willen verwerken tot kennis, logisch inzicht, praktische vaardigheden of moreel handelen, moeten we nog altijd dezelfde paden volgen. Je hebt een leerkracht nodig die voordoet, leerlingen die meedoen en vervolgens nadoen om ten slotte zelf tot creativiteit te komen."
• "Informatie omzetten in echte kennis vraagt nu eenmaal oefening, genoeg kansen om fouten te ­maken en via gerichte feedback te ­automatiseren."

Analoog betekent het in onze organisaties dat je er niet komt met enkel kennis (multimediaal) te documenteren in systemen à la SharePoint in MS365. Je hebt ervaren mensen nodig die je gidsen, coachen, vormen... om het in de vingers te krijgen. En om informatie en kennis verder te doen vloeien en groeien heb je lerende netwerken nodig, communities of practice, die meer doen dan enkel vorming, maar ook leren uit ervaring, experimenten enz...

Zie ook mijn artikel: Wat is Wijsheid ? En het verschil tussen Kennen en Weten ?  

 

Hoe geraken we uit de teams-chaos?

Al meer dan 15 jaar adviseer ik dat elke groep kenniswerkers, weze het in hun afdeling, of in communities of practice, standaard een virtueel kantoor krijgen, d.w.z. een plaats om documentatie op te slaan, samen content te creëren, weetjes en notities bij te houden, nieuws uitwisselen en nieuwigheden op te volgen... Toen ik dit onderwerp verleden week in een vorming over KM behandelde, bevestigden de deelnemers dat door Corona, iedereen nu de technologie ter beschikking gekregen heeft om te telewerken in virtuele kantoren, meestal met MS Teams. Ik kreeg een interessante, maar helaas voor mij voorspelbare reactie: "Het is nu wel een chaos geworden bij ons. Ik zit in verschillende teams: mijn afdeling, enkele projectgroepen en werkgroepen... en die zijn allemaal anders gegroeid of opgebouwd. Sommige teams zijn georganiseerd, in andere doet men maar wat. Een kat vind er zijn jongen niet in terug."

De goede praktijk wijst uit dat je inderdaad enkele rollen nodig hebt:

1. Binnen elk team heb je een secretaris nodig die zorgt voor een afgesproken organisatie van klassementen, gebruik van communicatiekanalen... Deze zorgt ook voor vorming en coaching voor de teamleden...
2. Om consistentie over teams heen te krijgen heb je globale standaarden en regels nodig voor de inrichting van het virtueel kantoor. Naast algemene standaarden kan je bijkomende standaarden hebben per team soort: een afdeling, een project, een lerend netwerk of community of Practice... Dat kan zich uiten in templates. Voor dit alles heb je een urbanist nodig.
3. Een architect helpt een team, en de secretaris in het bijzonder, om vertrekkende van die standaarden het eigen virtueel kantoor af te werken naar specifieke behoeftes.

Meer details over deze goede praktijk vind je in mijn artikel: De Kennisstad: governance voor KM, Enterprise 2.0 en Social Business. 

Het belang van het levend geheugen.

Hoe ver geraak je met ICT in kennismanagement? Zelf ben ik in enkele vrijwilligersorganisaties kennismanager. I walk my talk, en het documenteren van kennis is er, durf ik wel zeggen, goed georganiseerd. Vloeit de kennis dan beter?

Het ter beschikking stellen van een goede kennisbank is in de praktijk onvoldoende.

• Soms vragen mensen me gewoon naar een document. Dat is eigenlijk nog het makkelijkst, want dan kan je de mensen nog eens wijzen op de kracht van de zoekmotor, of de werking van de kennisbank uitleggen.
• Moeilijker is het als mensen niet de moeite doen om iets op te zoeken of de vraag stellen of iets bestaat. Hiervoor is een volgehouden promotieinspanning voor het kennisbeheerssysteem nodig. Goede wijn behoeft wel degelijk een krans.
• Het moeilijkst is wanneer men helemaal niet weet dat er iets te weten is. En die blinde vlek kan alleen opgelost worden door het levend geheugen in je netwerk die je er attent op maken dat er in een domein ervaring is en die je naar de juiste personen wijzen en wellicht ook naar documentatie. 

Niets vervangt een kennisbank, maar een kennisbank vervangt niets.

Moet iedereen aan alles kunnen?

Photo by Dan Edge on Unsplash

Bij het opzetten van ICT-systemen ter ondersteuning van kennismanagement, zoals Microsoft 365 komt steevast de volgende vraag: moet iedereen aan alles kunnen? M.a.w. staan de schrijf- of leesrechten aan op ale folders, documentbibliotheken, lijsten... ? Voor je het weet zit je in een discussie over bedrijfscultuur: open of gesloten. Ik moet er geen tekeningetje bij maken dat dit tot spanningen kan leiden.

Nochtans zijn er enkele goede praktijken die die discussie kunnen ontmijnen.

Laat mij dit illustreren met een verhaal. Een juridische dienst wil slechts een beperkt aantal documenten consulteerbaar maken voor de andere diensten. Immers, een niet juridisch geschoolde persoon zou sommige documenten verkeerd kunnen interpreteren, en er dus verkeerde conclusies uit trekken. De juristen stelden daar een goede praktijk tegenover: contacteer ons als je een vraag hebt, en als je probleem kan opgelost worden met een van onze documenten, dan gaan we je dat document graag geven. Maar we willen daarvoor wel graag eerst met jou je vraag onderzoeken en goed interpreteren. Kennis als een service dus. Zelf een document opzoeken (met de zoekmotor) en interpreteren is dan een self-service, maar dat kan gevaarlijk zijn.

Stel nu dat die documenten intern aan de dienst toch allemaal zouden vrij consulteerbaar zijn, dan krijg je natuurlijk een veel langere lijst met zoekresultaten. En dan duurt het vaak langer om het passende document er uit te halen. Meer nog, je gaat misschien het passende document niet eens vinden!

En stel dat ook de onafgewerkte documenten ook vindbaar zouden zijn door mensen buiten de dienst, hoe gaan ze weten welke documenten af en betrouwbaar zijn?

Goed kennismanagement betekent dus het (onder)scheiden van:

• documenten die begrijpbaar zijn door een buitenstaander, en documenten voor experts;
• afgewerkte documenten en onafgewerkte.

En uiteraard heeft niemand er een probleem mee dat confidentiële documenten afgeschermd worden.

Hebben jullie Nextperts ?

Wellicht herken je deze situatie: je hebt in je organisatie een of meerdere topexperts, en deze hebben veel nuttige kennis en ervaring die evenwel (nog) niet gedeeld is. Topexperten hebben doorgaans deep smarts, subtiele diepe inzichten en methodes. Nextperts zijn mensen die als opdracht hebben om niet alleen zelf die expertise op te doen, maar ze dan ook weer door te geven. Zij gaan die kennis documenteren, er opleidingen van maken e.d. Daarvoor is het belangrijk dat Topexpert(s) en Nexpert(s) op leerrijke taken samen werken zodat de (onbewuste) kennis in aktie kan komen, of het ontbreken ervan bij de Nextpert zichtbaar wordt. Nabesprekingen laten toe om die kennis dan beter te expliciteren. Kan het leren niet in concrete taken, dan kan teruggegrepen worden naar verhalen van ervaringen waar de topexperts zelf veel uit geleerd hebben...

Om op zoek te gaan naar Deep Smarts, en om die te kunnen waarderen zijn Nexperts doorgaans geen beginnelingen in het vak, maar zij kunnen zich zeker laten bijstaan door juniors. Je krijgt zo een cascade van expertise. Als al die professionals zich dan groeperen in Communities of Practice dan kan de kennis op systematische manier vloeien, groeien en bloeien. 

(De termen "deep smarts" en "nextpert" heb ik van Em. Prof Dorothy Leonard van Harvard Business School.)

 

Televergaderen of fysiek vergaderen: efficiëntie vs. innovatie ?

Velen hebben de ervaring gedeeld dat telewerken vaak efficiënter verloopt: men houdt zich meer aan de agenda, er is meer discipline om het woord te nemen, er zijn minder vergaderingen in de vergadering, het is makkelijker om samen een tekst te verbeteren, ... en uiteindelijk duren werkvergaderingen minder lang. Het lijkt erop dat het schermpje dwingt om meer gestructureerd te vergaderen. Maar wat verliezen we? Spontaan ideeën uitwisselen, kleine brainstormpjes houden, elkaar kruisbevruchten... verlopen juist moeilijker. Tim Cooke, de grote baas van Apple drukte het recent zo uit

[Tim Cooke] addressed wanting to get Apple employees back to Apple Park. Cook said that working remotely missed the “serendipity” that can occur when people are working in the same physical space. This idea of interesting interactions among colleagues in different departments was a core part of Apple Park’s design. It was inspired by a similar Steve Jobs philosophy developed at Pixar.

Wat we winnen aan efficiëntie verliezen we aan innovatievermogen. The medium wordt dan ook the message. Als je praktisch kan kiezen tussen een televergadering en een fysieke vergadering, dan geeft een televergadering aan dat je efficiënt je agenda wil afwerken, een fysieke vergadering dat je openstaat voor onverwachte ideeën.

Ik heb een klant gehad die dat ook deed met fysieke vergaderingen. Wanneer de algemeen directeur met zijn regiodirecteurs in Brussel vergadert, dan is dat om efficiënt beslissingen af te werken. De Algemeen directeur zit dan aan de kop van de rechthoekige tafel. Het is duidelijk wie de baas is die desnoods knopen doorhakt. Maar als de bedoeling vooral ligt in het open nadenken over bepaalde thema's, dan ontvangt een regiodirecteur iedereen lokaal, en zitten ze bij voorkeur aan een ronde tafel.