Is Kennis Macht? 1. Niet willen of niet kunnen?

Door Internet en Intranet kunnen we vandaag kennis met weinig moeite ter beschikking stellen van iedereen. Maar willen mensen wel kennis delen? Willen we wel kennis van een ander overnemen? En als we willen, kunnen we dat zomaar? Een blik op de menselijke factor achter kennismanagement. Aflevering 1.

De kennisdroom

"If HP only knew what HP knows". Deze verzuchting was de start van kennismanagement bij HP. Is de droom niet mooi? 

• Nooit meer het wiel opnieuw uitvinden, nooit meer dezelfde fout herhalen?
• Nieuwe medewerkers sneller opleiden, lager geschoolde medewerkers upgraden?
• Klanten passender advies geven, sneller service problemen oplossen?
• Snel in je bedrijf de M/V vinden met de passende ervaring, en dus sneller innoveren?

De Internettechnologie geeft de infrastructuur om kennis op te slaan en snel raadpleegbaar te maken. Wereldwijd televergaderen van op je (draadloze) Pc of zelfs palm-PC komt er in sneltrein aan. Tijd en ruimte raken overwonnen!

Als de technologische bottleneck opgelost is, komt de volgende zichtbaar. En dat is de menselijke. Kennis raakt niet zo makkelijk uit het hoofd. Protectionisme? Of is het vaak moeilijk? Of beiden?

Niet willen of niet kunnen? Een case.

Een tijd geleden had ik voor een verzekeringsmaatschappij een opdracht om met een expert in risicoanalyse een handboek te maken met zijn kennis. Laat ik hem Albert Den Expert noemen. (Trouwe lezers herinneren zich Albert nog wel uit een vorige column "Professionele trauma's").

Velen wensten me sceptisch moed: "Albert zal die kennis wel voor zichzelf willen houden". Albert was een selfmade man, zonder hogere studies. Hij was daar fier over. Hij had de reputatie centralistisch te zijn, en nogal te mopperen op de fouten van zijn decentrale medewerkers. Ja, men was een beetje bang van hem. En er was een permanent risico dat dossiers bleven liggen op de bureau van overbelaste Albert.

Albert was inderdaad sceptisch over een handboek met zijn kennis. "Ik ben niet tegen de opdracht, maar ik vrees dat deze niet zal lukken. Kijk, er komt zoveel kijken bij een risicoanalyse dat ik niet goed zie hoe je dat allemaal kan opschrijven". (Dit hoor ik vaak: recent nog van een expert hersteller.)

Van protectionisme merkte ik geen spoor, maar misschien was de voorgewende moeilijkheid een rookgordijn om de ware bedoeling te maskeren? ('t Is niet te geloven hoe creatief mensen worden als ze toch iets slecht willen vinden!).

Ik begon Albert te interviewen, en enkele cases door te nemen. Albert begon ervan te genieten. Hij kon eindelijk aan een geïnteresseerd en onbevooroordeeld oor vertellen wat hij belangrijk vond. Soms luchtte hij ook zijn hart, alsof ik een beetje biechtvader was, uiteraard of the record. En naarmate hij vertelde, en vragen beantwoordde, begon hij zijn kennis ook helderder te formuleren. Hij dacht er 's avonds over na en vertelde ’s morgens enthousiast zijn bevindingen. Toen ik hem hielp zijn kennis te structureren, en de passende vorm te geven, zoals tabellen, boompjes, regeltjes, formuletjes… begon hij meer te genieten van de elegantie die zijn neergeschreven kennis begon te krijgen. En hij leerde zelf ook bij. We zagen ook waar de zeldzame uitzonderingen lagen. Voor deze gevallen was het economisch niet zinvol om te proberen uitgebreide kennis op te schrijven. In de tekst schreven we "contact opnemen met de expert".

Toen het duidelijk was dat het opzet zou slagen werd Albert echt enthousiast. "Als de mensen in de decentrale vestigingen dit al zouden toepassen, zouden we een enorme stap vooruit gaan." Albert begon cursussen te organiseren, en de deelnemers waren blij nu eindelijk te weten wat nu het "geheim" achter de kennis van Albert was. Mede door de goede structuur en vorm bleek de kennis trouwens niet zo ingewikkeld als iedereen vroeger dacht. Albert delegeerde meer, en stak ook meer tijd in die uitzonderingsgevallen. Zijn kennisboek was zijn werkinstrument, en hij paste het regelmatig aan volgens zijn nieuwe inzichten.

De kennis uit die documenten is daarna ook in een expertsysteem gestoken, een computerprogramma dat met die kennis zelf redeneert tot een oplossing, zodat leken in de front office veel klantaanvragen rechtstreeks snel konden afwerken.

Moraal: kunnen is moeilijk

Door de kennis te documenteren verschoof het actieterrein van de expert van het operationeel routinematig toepassen van zijn kennis, naar het leren. In dit geval gaat het zowel om het coachen van het leerproces van anderen, als het zelf creëren van nieuwe kennis. Dat gaf hem als expert een grotere jobsatisfactie.  Dit is een patroon dat heel vaak voorkomt: echte experten willen groeien. De grootste weerstand komt van pseudo-experten die hun kennisillusie willen beschermen.

Eens het voor de expert duidelijk is wat het voordeel voor hem is, dan komt "the real thing", het modelleren:

• onbewuste “tacit” kennis expliciet maken,
• elegant en bruikbaar verpakken en
• overdragen.

Voorheen verschenen in Vacature