In mijn vorig artikel "Hoe overtuig ik ons topmanagement van het nut van Kennismanagement" kondigde ik een vervolgartikel aan over meer gevorderde analyses voor topmanagement, nl. het bepalen van kerncompetenties en kernvragen. Dit is het dan. Het komt uit mijn boek "Kennismanagement, de vierde golf"
[...] Kerncompetenties zijn de antwoorden op de volgende vragen:
-
Wat zijn onze kernproducten en kerndiensten? D.w.z. voor wel onderdeel van ons aanbod komt de klant bij ons?
bvb. voor de distributie: koopt de klant het product, en neemt hij de service er maar bij, of koopt hij de service en neemt hij het product er maar bij?
Typisch voor een kernproduct of –dienst is dat men er hoge marges kan op nemen zonder dat de concurrentie er veel kan aan doen. Op de PC waarmee ik dit boek schrijf staat er “Intel inside”. Intel suggereert hiermee dat het belangrijkste van een PC is dat het een Intel Processor heeft, niet van welk merk de PC eigenlijk is. De marges op de processor bedragen enkele tientallen %, de marge op andere onderdelen zoals toetsenbord of muis, is tien procent of minder. - Wat benijdt de competitie ons, en kunnen ze moeilijk of traag imiteren?
-
Wat zijn de onderliggende competenties die ook toekomstige producten en diensten genereren?
Een softwarebedrijf won eind jaren 90 systematisch offertes om het jaar 2000 probleem op te lossen. Dat was op dat ogenblik duidelijk het kernaanbod. Maar na het jaar 2000 is dat aanbod zinloos. Het jaar 2000 probleem oplossen kan dus geen kerncompetentie genoemd worden aangezien het geen generator is van nieuwe producten en diensten. De conversie naar de Euro zag men ook wel als een toepassing. Maar wat daarna? Het bedrijf zou toch niet zijn deuren sluiten? Uiteindelijk koos men voor de formulering: “we zijn zeer goed in het koppelen van gegevens en programma’s die niet voor elkaar ontworpen zijn” Dit was een formulering die heel veel perspectieven opende voor nieuwe toepassingen.
Een kerncompetentie van een organisatie is meestal ook vol onuitgesproken kennis. Kerncompetenties bepalen is dus niet makkelijk.
Zolang een organisatie niet expliciet weet wat haar belangrijke competenties zijn, is het moeilijker om er nieuwe toepassingen voor te bedenken. Daarom is het essentieel mensen te betrekken die het bedrijf vanuit andere perspectieven bekijken zoals
- klanten & leveranciers
- de concurrenten als spiegel
- andere, niet concurrerende bedrijven, die wel een analoge activiteit uitoefenen, zoals zorg na verkoop
- consultants, intern of extern, die onverwachte vragen stellen, de processen in kaart brengen en de vereiste competenties inventariseren.
Een eerste lijst kan tientallen competenties bevatten. Hieruit worden diegene geselecteerd die "het verschil maken dat het verschil maakt". Zo had een bank eerst vooral competenties opgenoemd om nieuwe producten te maken en op de markt te brengen. Die kunnen echter niet als kerncompetentie aanzien worden:
- sommige concurrenten kunnen het ook,
- de klant vindt al die producten niet noodzakelijk waardevol, want velen verliezen de weg tussen al de producten, en de bankbedienden die hen helpen trouwens ook.
Daarom wordt het als vitaler gezien in staat te zijn flexibeler in te spelen op de behoeften van de klant, zonder dat de klant, noch de bankmedewerker de complexiteit zien van verschillende producten. De kerncompetentie werd dan ook geformuleerd als: de complexiteit onzichtbaar maken.
Een kerncompetentie kan dus zeer onverwacht geformuleerd zijn!
Om overzichtelijk werkzaam te zijn kiest een organisatie best een 3 à 7 hoofdcompetenties uit, met eventuele subcompetenties.
Zonder een duidelijk toekomstbeeld waar de organisatie naar toe wil, weet deze niet welke competenties de kern zullen uitmaken. Omgekeerd bepalen de huidige competenties wel de mogelijke toekomst mee. Kerncompetenties bepalen en toekomstvisie uitbouwen gaan dus hand in hand.
Naast de kerncompetenties is het ook belangrijk om de kernvragen van een organisatie te kennen.
Een groot ingenieursbedrijf heeft enorm veel verschillende technische projecten gerealiseerd. Er is dus een grote ervaring. Maar de klanten willen alsmaar minder tijd nemen om naar een verkoper te luisteren tenzij hij kan aantonen of het bedrijf dat al gedaan heeft. En de verkoper weet dat hij een veel grotere kans op verkopen heeft als hij iemand kan meenemen die aan dat project gewerkt heeft. Voor de verkoper, en dus de organisatie is de kernvraag dan ook: “hebben we dat al gedaan? Zo ja, wie van de medewerkers die nog in het bedrijf zijn waren daarbij betrokken?”
Heel het kennismanagement is er op gericht om die vraag goed en snel te beantwoorden [...]
Reacties